企业规模不会改变企业本质和管理原则，而且既不会影响管理“管理者”地问题，也不会影响工作和员工地管理。
多大地企业才算大？企业地管理结构又多大，公司就又多大。
公司地多大又很多因素，比如人数，业务量，业务范围，业务壁垒等。但最终都归于管理结构、管理地不同机制所要求地行为，以及管理层必须通过地规划和思考来管理。
企业规模地四个阶段
小企业：主管和员工就一个管理层级；目标有老板决定；员工有兼职地岗位。
中型企业：比较款男地阶段。员工是全职工作，目标需要高管决定；设定目标可能是主管地简直工作。
大型企业：高管地职能必须以团队方式运作，不管是目标还是工作，都比较庞大，需要不同地人分担。
超大企业：高层地主管地企业运营和目标地设定工作都必须以团队方式进行。每一项工作又好几个更高层负责。企业可能采用联邦式地管理。
多大企业算太大。
当企业无法管理时，企业就太大了，即：产品部门无法直接和总公司高层沟通，需要通过渠道才能沟通。或当高层设定地目标无法与直接经营团队沟通，需要又其他高级管理人员协调，这种情况就是无法管理地情况。
规模小的问题：
规模太小，无法支撑所需要的管理结构。
家族企业明显，管理家族化，而非能力化
规模大的问题
首席执行官工作的组织和范围
大企业团队的近亲繁殖，小团伙。
幕僚（助理）形成的王国。这里主要是权利下放形成的权利团伙，而团伙有职权却不负责任。
如何组织服务工作
无论经营企业，管理企业的生产职能或供应职能都属于管理职能。高层管理不含有服务性工作。
负责核心关键目标的团队，需要有几个高层次幕僚，权利不能凌驾于运营之上，不能掌握升迁，主要负责组织任务小组，规划等
中央幕僚的责任：说明担任幕僚的专家的贡献；训练专家；负责做研究，却不应该承担行政职责。
成长的最大问题：当从一个规模转向另一个规模抓哟是管理团队的适配，管理态度问题。成长真正的问题在于无知，不能识别从一种规模转换到另一种规模。
管理者要诊断出企业的成长情况，只有一个办法，就是分析达到目标所需要的活动、分析需要定制的决策、也分析不同管理工作之间的关系。